مـــــــــد يــــــــــر ســـــــــــرا

«« کامل تربن مـرجع رایـگان مقالات و نـکته های کاریردی مـديـريـت www.MODIRSARA.com »»

خلاصه کتاب: نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک


خلاصه کتاب
نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک
دکتر علیرضا علی احمدی

تهیه کننده: جواد یحیی پور
 
فصل اول
 تاريخچه و سير تحول برنامه ريزي
در فصل اول سه بحت سير تکاملي برنامه‌ريزي، انواع گرايش‌هاي برنامه‌ريزي و انواع روش‌هاي برنامه‌ريزي معرفي شده است. نکات مهم هريک از اين سه موضوع در ادامه ارائه شده است.

 سير تكاملي برنامه‌ريزي
با نگرشي تاريخي دوران تکاملي برنامه‌ريزي به سه دوره زير تقسيم مي‌شود:
1)   محصول گرايي
2)   بازارگرايي
3)   فراصنعتي
براساس نظر آنسوف ظهور بازارگرايي پس از جنگ جهاني دوم با اشباع بازارهاي مصرف به اوج خود رسيد و مقدمه‌اي براي ظهور و رواج ادبيات برنامه‌ريزي استراتژيک بود.
ويژگي‌هاي زماني هريک از دوره‌هاي مختلف منجر به شکل‌گيري گرايش‌هاي مختلف برنامه‌ريزي شد.
 

انواع گرايش‌هاي برنامه‌ريزي
ارتجاعي (Reactive ) : گذشته نگر
غيرفعال (Inactive): حال‌
فعال (Proactive): آينده
تعاملي (Interactive): در نظر گرفتن گذشته / حال و آينده
 
 گرايش ارتجاعي يا گرايش به گذشته
ويژگي‌ کليدي اين گرايش تمايل به گذشته است. گذشته‌گرايان وضعيت گذشته را بر حال و آينده ترجيح مي‌دهند و اعتقاد دارند با گذشت زمان جريان امور بدتر مي‌شود. ويژگي‌ اين گونه افراد عبارتند از:

مقاومت در برابر تغيير
•          بازگشت به زمان گذشته
•          اقدام براي خنثي‌کردن تغيير
•          اعتقاد راسخ به تجربه و جريانات تاريخي و اتکا بر شکل سازماني قديمي و سلسله مراتب استبداي پدرمابانه
•          در نظر گرفتن سازمان بعنوان ماشيني که بايد روغن‌کاري شود
•          روش مديريت از بالا به پايين و مکانيزم برنامه‌ريزي پايين به بالا
•          برخورد با مساله‌ها بصورت جداگانه نه سيستمي
 
اين گرايش سه جاذبه‌ پر اهميت دارد
•          احترام به تاريخ : آموختن از تاريخ
•          گرايش به مداومت و دوري از تغيير ناگهاني
•          ايجاد احساس امنيت در افراد تحت تاثير

گرايش غيرفعال (گرايش به حال)
ويژگي‌ اصلي اين گرايش تمرکز بر زمان حال است . هدف اصلي اين گرايش بقا و ثبات است. ساير ويژگي‌هاي اين گرايش عبارتند از:
•          رضايت به حال
•          بدون علاقه به بازگشت
•          بدون علاقه به بازگشت تغيير
•          دخالت در جريان امور به ندرت نتايج را بهبود مي دهد.
 
گرايش فعال يا آينده‌گرايي : سبك فراگير مديريتي
گرايش غالب و فراگير فعلي محسوب مي‌شود. طرفداران اين مکتب متعتقدند که آينده بهتر از حال و گذشته است و تلاش براي شتاب به تغيير و استفاده از فرصت‌ها دارند. اين افراد سوار بر موج به دنبال موج پيش آهنگ جستجو مي‌کنند. فعالان مانند ارتجاعيون معتقدند که تكنولوژي عامل تغيير (اصلي) تغيير است. هدف اصلي اين افراد رشد يعني بزرگ‌ و بزرگ‌تر شدن است. ساير ويژگي‌هاي اين گرايش عبارتند از:
•          استفاده از روش هاي علمي كمي و مقداري
•          تأكيد بر آزمايش به جاي تجربه
•          تأكيد بر خلاقيت
•          كاهش يا اجتناب از تهديدات / استفاده از فرصت ها (از دست دادن فرصت ها)
•          سبك برنامه ريزي از بالا به پائين
•          آرمانگرايانه (شکار فرصت‌ها) : برنامه‌ريزي براي آينده نه برنامه‌ريزي آينده
•          تلاش براي تغيير در درون سيستم نه تغيير خود سيستم يا محيط آن

 گرايش تعاملي
سرچشمه اين گرايش كوشش آگاهانه براي شناخت مديريت و برنامه‌ريزي است که ريشه در عصر سيستم‌ها دارد. طرافداران اين گرايش معتقد به ساخت آينده هستند. در اين گرايش برنامه‌ريزي يعني طراحي آينده دلخواه و ابداع راه‌هاي پديدآوردن آن است. ويژگي‌هاي مهم اين گرايش عبارتند از:
•          آينده تحت تأثير آفرينندگي است ( طراحي آينده دلخواه و ابداع راه‏هاي پديد آوردن)
•          نقش غالب خلاقيت و كارآفريني
•          ايجاد فرصت‌ها نه فقط استفاده از آنها
•          جلوگيري از تهديدات نه فقط مقابله با آنها
•          طراحي سيستم براي افزايش توانمندي يادگيري، انعطاف‌پذيري و پويايي
•          تعامل‌گرايان بنيادگرا هستند يعني نه فقط به دنبال تغيير روبناها بلکه دنبال تغيير زيربناها هستند. يعني تلاش مي‌کنند تا جهت موج را تغيير دهند.
 
برنامه‌ريزان با گرايش تعاملي اهداف زير را دنبال مي‌کنند:
1)   كوتاه مدت
2)   ميان مدت
3)   بلند مدت
4)   آرمان ها (ايده‏ال‏ها)

 انواع روش‏هاي برنامه‌ريزي
 
1) بودجه بندي            Budgeting
روش‌هاي بودجه‌بندي به دليل ضرورت ايجاد سيستم‌هاي كنترلي و برنامه‌ريزي در نظام‌هاي مديريت علمي توسعه پيدا کرد.
 
2) برنامه‏ريزي عملياتي      Operational Planning
هدف از برنامه‌ريزي عملياتي دستيابي به هماهنگي و كنترل بهتر فعاليت‌هاي شركت است. در برنامه‌ريزي عملياتي با تاکيد بر ارزش پول، اقدامات مالي سازمان بطور دقيق و ساليانه طرح‌ريزي مي‌شود. مشکلات اين روش عبارتند از:
•          عدم امكان برنامه‏ريزي در بلندمدت
•          خطر خردنگري و
•          نزديك بيني بيش از حد
 
3) برنامه ريزي (كوتاه مدت/ميان مدت/بلند مدت)
براي رفع مشکلات برنامه‌ريزي بودجه و عمليات در ارائه افق بلندمدت توسعه يافت. تاکيد اين روش "برنامه‌ريزي مبتني بر طول زمان" است. در اين روش آينده در دوره‌هاي کوتاه، ميان و بلندمدت براساس روند گذشته پيش‌بيني مي‌شود. فرض اصلي اين روش ثبات محيط در طول دوره برنامه‌ريزي است.
•          مفروضات اين روش
•          پيش بيني آينده براساس روند گذشته
•          ثبات و اعتبار روش و تابع پيش‌بيني محيط
 
4) برنامه‏ريزي غلتان       Rolling Planning
با حرکت از محيط ايستا به محيط پويا و پيچيده اعتبار برنامه‌ريزي ايستا از دست مي‌رود. بر اين اساس ضرورت توجه به تغييرات محيطي و تحولات عوامل تأثيرگذار (داخلي و خارجي) باعث ايجاد ضرورت بازنگري، چرخش و غلتش در برنامه را ايجاد مي‌کند. برنامه‌هاي غلتان (برنامه‌هايي که بطور دوره‌اي مورد بازنگري قرار مي‌گيرند) باعث مي‌شوند تا همواره بطور متناسب با شرايط روز و با آگاهي از تغييرات پيراموني به تصميم‌سازي، شکار فرصت‌ها و اتخاذ استراتژي پرداخت.
 
5) برنامه ريزي براي SBU
پس از جنگ جهاني دوم و با شکل‌گيري سازمان‌هاي بزرگ، شيوه‌هاي مديريتي متمرکز بحران‌هاي جدي كنترل و هماهنگي در اين سازمان‌ها را ايجاد کرد. براي مثال كندي عمليات تصميم‌گيري، پيچيدگي عمليات هماهنگي، کاهش، كاهش توان تحرك و عدم كارايي در پاسخ به تغييرات محيطي از اين مشکلات بودند. براي رفع مشکل به سازمان‌هاي کوچکتر شکسته مي‌شوند. هريک از اين سازمان‌هاي کوچک يک واحد کسب و کاري استراتژيک يا SBU ناميده مي‌شود. اينها مجموعه‌هاي کوچک‌تر، خودمختار و مستقل و بعنوان مراکز سودآور تعريف مي‌شوند که به دلايل پيچيدگي کمتر سازماني و مديريتي امکان برنامه‌ريزي کاراتر براي آنها فراهم مي‌شود.

 6) برنامه‌ريزي در سطح کسب و کار
اين سطح از برنامه‌ريزي در سطح يك بنگاه (مجموعه اي از SBU ها) و با هدف ايجاد همگرايي بين اهداف و عملكردها و دستيابي به هم‌افزايي (سينرژي) در سطح کل بنگاه مورد استفاده قرار مي‌گيرد.

7) برنامه‌ريزي مشارکتي و تعاملي
اين روش وابسته به اصول زير است           
• مشاركت که اشاره دارد به : آرمان و هدف مشترك بين اعضاي سازمان و مشاركت مدير و كاركنان در سازمان
• مداومت که اشاره دارد به : بررسي مداوم آمار برنامه‌ای (مورد انتظار) و مفروضات بنيادي برنامه و اصلاح در صورت نياز
• هماهنگي که اشاره دارد به : برنامه‌ريزي براي واحدها بصورت هماهنگ و وجود ارتباط اطلاعاتي بين واحدها
• كل نگري که اشاره دارد به : تركيب اصل هماهنگي و ادغام (برنامه‏ريزي وابسته به هم) براي تمامي سطوح و  رده‌هاي سيستم (سازمان)

 مراحل برنامه ريزي تعاملي
1)   نظم بخشيدن به آشفتگي : (فرصت ها و تهديدات)
2)   برنامه ريزي : هدف ها (طراحي آينده دلخواه)
3)   برنامه‌ريزي وسيله‌ها  : راه رسيدن به هدف
4)   برنامه‌ريزي منابع
5)   طرح، اجرا و كنترل
 
8) مديريت استراتژيك  (دهه 1970)
با هدف ايجاد هماهنگي و انسجام بيشتر در اهداف و برنامه‌هاي سازمان و اطمينان از اجرا و پياده‌سازي طرح‌ها ظهور کرده است. مديريت استراتژيك براي تشريح فرايند تصميم‏گيري و اجرا مورد استفاده قرار مي‌گيرد. مديريت استراتژيک عبارت است از جريان تصميم‌ها و فعاليت‌هايي كه منجر به ايجاد يك يا چند استراتژي مؤثر براي نيل به اهداف شود. فراگرد مديريت استراتژيک در شکل زير نشان داده شده است.
 
در فراگرد مديريت استراتژيک بايد به چهار عامل زير توجه داشت:
• محيط اجراي برنامه (ارتباطات و سازگاري)
• استراتژي و برنامه ها (اهداف، راهبردها، سياست ها و طرح هاي عملي)
• ساختار سازماني (وظايف، حدود مسئوليت ها و اختيارات، سيستم كنترل)
• فرايند ارتباطات درون سازماني
 
9) بصيرت و تفكر استراتژيك (بينش)    (Strategic Thought  &  Vision)
بينش يا چشم‌‌انداز عبارت است از آينده‌اي واقع‏گرايانه، محقق‏الوقوع و جذاب براي سازمان يا بيان صريح  سرنوشتي كه سازمان بايد به سمت آن حركت كند. آينده‌اي كه موفقيت آميز‌تر و مطلوب‌تر از وضعيت فعلي باشد. خروجي فرايند برنامه‌ريزي استراتژيک بدون چشم‌انداز و بينش فقط يک برنامه است اما در صورت وجود تفکر و بينش استراتژيک خروجي ان يک استراتژي خلاق خواهد بود.
 
10) مديريت تغيير
پيچيدگي ارتباطات بين اجزاء نرم نظام‌هاي مديريتي
عدم كارايي ابزارهاي سنتي در پاسخ به الزامات چنين محيط‏هايي
 ذينفعان + كاركنان : مساله مقاومت در برابر تغيير
 
11) مديريت دانش
موج بعدي تحولات در عرصه‌هاي مختلف از دانش و آگاهي نشات مي‌گيرد. لذا مديريت ارزشمندترين دارايي سازمان يعني دانش مستلزم اتخاذ استراتژي و مديريت اصولي است.
 
12) سازمان استراتژيست / سازمان يادگيرنده
يادگيري زودتر و سريع‌تر از رقبا تنها راه شركت‌ها براي دستيابي به مزيت رقابتي و حفظ و توسعه آن است. سرعت تحولات بالا موجب پايين آمدن كارايي برنامه‌ شده و نياز به بلوغ کل سازمان و سيستم‌هاي سازماني براي پاسخگويي بلادرنگ را روشن ساخته است. يادگيري فرايندي جمعي است كه تأثيري عميق و بلندمدت بر عملكرد سازمان دارد.
 
قواعد سازمان هاي يادگيرنده
1)   مهارت‌ها / توانايي‌هاي شخصي
2)   الگوها / مدل‌هاي ذهني
3)   ديدگاه / چشم انداز مشترک
4)   آموزش تيمي (گروهي)
5)   تفكر سيستمي : شيوه تفکر در باره پديده‌ها و روابط علت معلولي بين آنها

13) برنامه ريزي مبتني بر ارزش
نگرش برنامه‌ريزي و مديريت برمبناي ارزش‌ها  در برنامه‌ريزي به تعاملات محيطي و ساختن محيط به‌گونه‌اي كه مطلوب نظام ارزشي حاكم باشد توجه دارد. ارزش‌ از ديدگاه ذينفعان و متاثر از باورها، جهان‌بيني و ايدئولوژي مورد پذيرش آنان شکل مي‌گيرد.

14) شكل گيري استراتژي مبتني بر استفاده از منابع ديگران (سازمان‌هاي مجازي)

با گسترش فناوري اطلاعات و امكان بهره برداري از منابع ديگران ايجاد سازمان‌هاي مجازي را فراهم کرده است.

15)بومی سازی دستاوردهای مدیریت استراتژیک
 
فصل دوم
 استراتژي و انواع آن
در اين فصل سعي شده است تا استراتژي از ديدگاه‌هاي مختلف تعريف شده و انواع آن معرفي شود. بخش اول فصل به تعاريف استراتژي و بخش دوم فصل به انواع استراتژي مي‌پردازد.
 
تعاريف استراتژي
مينتز برگ براي تعريف استراتژي پنج ديدگاه را مطرح مي كند که عبارتند از:
1.         استراتژي بعنوان طرح
2.         استراتژي بعنوان نيرنگ
3.         استراتژي بعنوان الگو
4.         استراتژي بعنوان موقعيت
5.         استراتژي بعنوان نگرش

جزييات هريک از تعاريف در ادامه ارائه شده است:

 1. استراتژي بعنوان طرح       (Plan)
در اين تعريف استراتژي يعني نوعي كار آگاهانه و يا مجموعه‌اي از رهنمودها كه براي مقابله با وضعيت و يا رخدادي خاص در آينده پيش بيني مي‌شود. براساس اين تعريف استراتژي‌ها داراي دو ويژگي اساسي‌اند:
•          استراتژي ها پيشاپيش نسبت به اتفاقات ساخته مي شوند.
•          توسعه آنها آگاهانه و هدفمند است.
(در ارتش،در تئوری باز،در مدیریت استراتژی)

2. استراتژي بعنوان نيرنگ   (Ploy)
استراتژي ضمن اينكه مفاهيم مطرح در تعريف قبل را دارا است، داراي ويژگي خاصي است كه منجر به نيرنگ و مانوري زيركانه در مقابل رقبا مي‌شود.

 3. استراتژي بعنوان الگو  (Pattern)
براساس اين تعريف، بدنبال توسعه استراتژي – كه مي‌تواند بصورت طرح يا نيرنگ باشد- مهمترين كار، محقق‌سازي استراتژي‌ها است. لذا در اين تعريف استراتژي الگويي در جريان تصميمات است. اين تعريف براي عملياتي نمودن استراتژي‌ها ابداع شده است. براساس استراتژي بايد دربرگيرنده كليه حركت ها و عملكردهاي سازمان براي دستيابي و محقق سازي طرح‌ها و نيرنگ‌ها نيز باشد.

 4. استراتژي بعنوان موقعيت    (Position)
استراتژي يك موقعيت است؛ خصوصا" وسيله‌اي براي قرار دادن سازمان در جايي كه نظريه پردازان سازمان مايلند آن را «محيط» بنامند. در اين ديدگاه استراتژي يك نيروي ميانجي و يا هماهنگ كننده بين سازمان و محيط‌اش – يا به عبارتي بين موقعيت دروني و بيروني – محسوب مي‌شود.
 
5. استراتژي بعنوان نگرش (ديدگاه)  (Perspective)
اين تعريف به درون سازمان توجه دارد. در استراتژي بعنوان نگرش نه تنها محتوي استراتژي يك موقعيت منتخب در محيط (تعريف استراتژي بعنوان يك موقعيت) را دربر مي‌گيرند بلكه از روشي عميق و ريشه‌دار براي درك جهان اطراف تشكيل شده است.

انواع استراتژي بر مبناي ميزان آزادي عمل رهبران سازماني در شكل‏گيري استراتژي
استراتژي معمولاً بصورت طرحي كه رهبري هر سازماني براي آينده دارد تعريف مي‌شود. شكل گيري استراتژي نيز يك روند تحليلي شامل تعيين اهداف درازمدت و طرح‌هاي عملي در هر سازمان تلقي مي‌شود.
استراتژي يعني "الگويي در جرياني از اقدامات و فعاليت‌ها" يا A pattern in a stream of Actions
براي تحليل انواع استراتژي مي‌توان از الگوي نظري مينتزبرگ استفاده نمود. اين الگو در شکل زير نشان داده شده است. در اين الگو ممکن است بين استراتژي که قصد انجام آن وجود دارد و استراتژي‌ که واقعا محقق شده (انجام شده) تفاوت وجود داشته باشد. براين اساس چند نوع استراتژي قابل تشخيص است که عبارتند از:

 • استراتژي مدبرانه : استراتژي‏هايي كه قصد اجرا / انجامشان را داريم. براي اينكه استراتژي محقق شده (توجه كنيد استراتژي يعني الگوي اقدامات) دقيقا" براساس آنچه قصد شده است، شكل گرفته باشد؛ حداقل سه شرط لازم است:
• اول- اهداف كاملا" روشن، مشخص و انتشار يافته باشد (عدم وجود شك نسبت به آنچه قصد شده است)
• دوم- پذيرش و قبول اهداف بين همه افراد سازمان (اهداف مشترك)
• سوم- اهداف جمعي دقيقا" همانطور كه مدنظر بوده و قصد شده پياده شوند. (عدم دخالت هيچ  نيروي خارجي يعني بتوان تأثيرات محيطي را دقيقا" پيش بيني و كاملا" بي اثر نمود يا آنها را تحت كنترل كامل سازمان درآورد.)
• استرتژي (اضطراري) پديدار شده  : براي اينكه يك استراتژي صددرصد اضطراري باشد بايد ترتيب و نظمي عاري از نيات و اراده رهبران سازمان در آن وجود داشته باشد. در اين حالت محيط الگوهاي عملي خود را به سازمان ها تحميل مي‌كند.
دو حالت فوق دو سر يك طيف قرار مي‌گيرند كه استراتژي‌هاي دنياي واقعي بين اين دو قرار مي‌گيرند. براساس اين مفهوم استراتژي‌ را مي‌توان به صورت زير دسته‌بندي کرد.

1. استراتژي‌هاي از قبل برنامه ريزي شده (Pre Planed Strategies )
در اين نوع استراتژي طراحي اهداف روشن و شفاف همراه با کنترل رسمي به منظور اطمينان از تحقق آنها در يک محيط با ثبات و قابل پيش‌بيني مطرح است. در اين نوع استراتژی‏ها رهبران در مركز قدرت و تصميم گيري، اهداف خود را تا حد امكان دقيقا" فرموله كرده و پس از آن در پي اجرا و پياده شده آنها – ترجمه آنها به زبان عمل جمعي با حداقل انحراف- برمي‌آيند. اين استراتژي‏ها در سازمان‌هايي كه نيرو و منابع خود را مصروف مأموريت‌هاي مهم و خاص نمايند و نمي‌توانند محيط ناپايدار را تحمل نمايند بيشتر يافت مي‌شوند.
 
2. استراتژي كارآفرين Entrepreneurial strategy
فردي كه كنترل و اختيار سازمان را در دست دارد (معمولا" مالك يا مؤسس شركت) ديدگاه‌ها و عقايد خود را در مديريت آن اعمال مي‏كند. اين دسته از استراتژي‌ها در سازمان‏هاي تازه تأسيس و يا كوچك كه قادرند براحتي جايگاه خود را در محيط بيابند، مشاهده مي‌شود. درواقع پيدا كردن جايگاه حقيقي هر سازمان در محيط، خود بخش مهمي از اهداف اين نوع سازمان‌ها را تشكيل مي‌دهد.
اين نوع استراتژي‌ها در سازمان‏هاي بزرگتر – مخصوصا" در شرايط بحران- كه كليه كاركنان مايلند دستورات يك نفر را بعنوان رهبري كه داراي افكار و اهداف مشخصي است اجرا نمايند، نيز مشاهده مي‌شود.
با وجود اينكه در اين نوع استراتژي‌ها اهداف و مقاصدي وجود دارد، اما آنها بيشتر اهداف شخصي فرد كارآفرين يا رهبر است كه نيازي به تشريح دقيق آنها نمي‏بيند.
اين نوع از استراتژي ها از دو جنبه مي‌توانند خصيصه اضطراري بخود بگيرند:
1. هر ديدگاه فقط حس كلي و جهت حركت را نشان مي‌دهد و فضا براي انجام تغييرات و تعديلات وجود دارد.
2. از آنجا كه ديدگاه رئيس سازمان، يك امر شخصي است، امكان تغيير كامل آن وجود دارد.
در واقع اين خاصيت تعديل پذير است كه استراتژي كارآفرين را از استراتژي از پيش طراحي شده متمايز مي‌كند.
 
3. استراتژي ايدئولوژيكي  Ideological :
وقتي كه اعضاي يك سازمان داراي يك ديدگاه مشتركند و بطور جدي از آن پشتيباني مي‌كنند، بطوريكه آن را شبيه به يك ايدئولوژي مورد تعقيب قرار مي‌دهند، احتمال اينكه آن را در الگوهاي رفتاري خود بروز دهند نيز بسيار زياد است. در اين صورت مي‏توان از آن الگوهاي رفتاري يك استراتژي روشن و مشخص استنباط نمود كه به اين نوع استراتژي، استراتژي ايدئولوژيكي مي‌گويند.
استراتژي هاي كارآفرين و از پيش طراحي شده از يك مركز صادر مي‌شوند و پس از آن با دلسردي توسط تك تك افراد پذيرفته مي‌شوند، در حالي‌ كه استراتژي ايدئولوژيكي از طرف اعضا به راحتي پذيرفته مي‌شود. از طرف ديگر تعديل و تغيير اهداف در اين استراتژي سخت‌تر از استراتژي كارآفرين و از پيش طراحي شده است.

 4. استراتژي چتري يا پوششي
رهبراني که فقط کنترل جزيي روي کارکنان دارند ممکن است از استراتژي چتري يا پوششي استفاده کنند. به نکات زير در اين مورد توجه نماييد:
• محيط بسيار پيچيده و متغير همراه با كنترل جزئي رهبر بر سازمان و كاركنان در اين چهارچوب منجر به ترسيم خطوط كلي و تعيين حدود و ثغورها و اجازه به افراد براي مانور در اين محدوده مي‌شود.
• محيط پيچيده و غيرقابل پيش‌بيني مستلزم عکس‌العمل کارکنان در برابر تغييرات است. اين امکان نيازمند عدم‏ تمرکز (تعيين چهارچوب‌ها از سوي رهبر) و حرکت در درون اين چهارچوب‌ها است. در واقع استراتژي‌ها آزاداند در درون اين چهارچوب‌ها رخ دهند.
البته لازم است توجه داشت که کليه رفتارها و عوامل استراتژيک در اين حالت نيز به نوعي تحت کنترل رهبري قرار دارند. زماني که رهبري قدرت هدايت و کنترل داشته باشد استراتژي به سمت استراتژي از پيش طراحي شده يا کارآفرين حرکت مي‌کند و زماني که اين توانايي را نداشته باشد به سمت استراتژي اضطراري مي‌رود.
زمان مشاهده انحراف، رهبر (مديريت متمرکز) مي‌تواند واکنش‌هاي زير را  بروز دهد:
• جلوي آنرا بگيرد
• آن را ناديده بگيرد
• ديدگاه‌‌هاي خود را با آن تعديل يا تنظيم نمايد. در اين حالت بيشترين و موثرترين يادگيري استراتژيک رخ مي‌دهد.

5.  استراتژي فرايندي      Process
همانند استراتژي چتري است اما با اين تفاوت که در اينجا صحبت از رهبري در سازماني است که ديگر اعضا نيز داراي بصيرت و انديشه ژرفي در مورد چگونگي و حاصل کار هستند. شرايط شکل‌گيري استراتژي فرايندي در شکل زير خلاصه شده است:
 سازمان‌هاي تفکيک شده بطور معمول از استراتژي‌هاي فرايندي استفاده مي‌کنند.
 
6. استراتژي‌هاي منفصل  (Unconnected  strategy)
در اين نوع استراتژي يك قسمت از سازمان يا يك واحد فرعي و حتي بعضي اوقات يك فرد مستقل و واحد فقط بخاطر اينكه ارتباط ضعيفي با بقيه دارد، مي‌تواند با تعميق و بصيرت كافي الگوي مورد نياز خود در جريان عمل را تحقق بخشد.
در استراتژي منفصل بيشتر انتظار مي‌رود گروه‌ها و سازمان‌ها خبره و کارشناس رشد و نمو يابند که حاکي از پيچيدگي محيط و نياز به کنترل پذيرش آزادي عمل بعضي افراد يا بخش‌ها در سازمان است.

 7. استراتژي اجماعي  (Consensus strategy) يك استراتژي اضطراري
در اين نوع استراتژي اعضاء سازمان بطور طبيعي درمورد يك الگو و موضوع به توافق مي‌رسند، بطوري كه آن مطلب در سازمان بدون نياز به كنترل يا هدايت مركزي، تبديل به يك اصل مي‌شود.
• اين استراتژي برخلاف استراتژي ايدئولوژيکي که در آن توافق حول يک سيستم عقيدتي صورت مي‌گيرد، يک ديدگاه کلي و غيرمنتظره است که افراد با استفاده از بينشي که از تجارب گذشته و شرايط محيطي بدست آورده‌اند، روي آن سازش کرده و نهايتاً بعنوان استراتژي برمي‌گزينند.
• اين استراتژي بيشتر برگرفته از عمل جمعي است تا اينکه مبتني بر نيات و اهداف جمعي باشد
 
8.  استراتژي‌هاي تحميلي  (Imposed strategy)
در تمام استراتژي‏هاي قبلي محيط مورد توجه بوده ولي تأثير آن بر استراتژي كنترل شده است. در حاليكه استراتژي‌هايي هستند كه مي‌توانند از بيرون تحميل شوند. يعني ممكن است محيط، عليرغم وجود كنترل مركزي، مستقيما" سازمان را وادار به قبول الگوهاي خود نمايد. اين زماني است که محيط بسادگي با محدود کردن راه‌هاي انتخاب سازمان بطور مستقيم استراتژي‌هاي خود را بر آن تحميل مي‌کند.
(صفحه57،مروری بر انواع استراتژیها نیز مهم می باشند.)

فصل سوم
پارادایم‌ها و مکاتب شکل‌گیری استراتژی
در فصل سوم کتاب سعی شده مکاتب مدیریت استراتژیک بطور خلاصه معرفی شوند. نویسنده با اقتباس از نظریات هنری مینتزبرگ تلاش کرده است تا مکاتب معرفی شده توسط وی را با مفهوم پارادیم ادغام کرده و مکاتب 10 گانه معرفی شده توسط مینتزبرگ را در قالب سه پارادایم تجویزی، توصیفی و ترکیبی معرفی کند. البته لازم به ذکر است که خود مینتزبرگ این مکاتب را پارادایم نمی‌شمارد. به نظر می‌رسد منظور نویسنده از پارادایم (هر پارادایم چند مکتب را پوشش می‌دهد) نگرش یا دیدگاه‌های مبنا و پایه در مورد مفهوم استراتژی و نحوه شکل‌گیری یا طراحی آن است. این نگرش‌ها یا دیدگاه‌ها بطور کلی به سه دسته تقسیم بندی می‌شوند:
الف: پارادایم تجویزی
براساس این پارادایم و مکاتب زیرمجموعه آن شکل‌گیری استراتژی یک فرایند مشخص، قابل پیش‌بینی و توام با تدابیر تحلیلی و علت و معلولی است. (بطور ساده براساس این پارادایم برای طراحی یا تعیین استراتژی شرکت باید فرایندی منطقی را طی کرد. این فرایند منطقی شبیه دستورالعمل آشپزی برای پخت غذا است)
ب: پارادایم توصیفی
تاکید این پارادایم و مکاتب زیرمجموعه آن بجای فرایند طراحی یا تعیین استراتژی به خود استراتژی و محدوده و محتوای آن است. (بجای تاکید بر دستورالعمل آشپزی به غذای پخته شده و مواد بکار گرفته شده در آن، مزه و کیفیت آن تاکید می‌شود). در این پارادایم، استراتژی بیشتر حاصل و نتیجه تدابیر غیررسمی، اقتضایی و خلق و ساعه است.
پ: پارادایم ترکیبی
این پارادایم و مکاتب زیر مجموعه آن تلاش دارند تا ویژگی‌های هر دو پارادایم تجویزی و توصیفی را به نوعی پذیرفته و با هم ترکیب نمایند. در این پارادایم، مکاتب تجویزی و توصیفی مکمل هم هستند.


منبع : http://bmprey.blogfa.com/post-48.aspx

+ ارائه شده     توسط اسلامي  |